來源:李永生編輯


 致城投--宏觀是我們必須忍受的,微觀才是我們有所作為的

 2019,經濟政策看似平穩前行,底層卻暗流涌動,各種模式不斷被談起,中美貿易、非洲豬瘟、稅制改革、科創板推出、5G崛起、單車覆滅、格力舉報奧克斯、任正非接受央視采訪。這個不平凡的年份,太多的事情讓我們始料未及,太多的思考讓我們倍感無力。財政政策、貨幣政策的逐步寬松,始終沒有傳導到實體經濟,是政策的傳導出現障礙還是政策的內在機制存在問題?為什么微觀表現背離了宏觀數據?

一、 歸來的是政策,破除的是信仰

城投,這個承載了過去幾十年城市快速發展的傳導器,在08年金融危機中經歷考驗,在18年三大攻堅戰中承受壓力,回顧城投歷史,雖是短暫,卻是灼灼生輝,每每面臨國計民生的重要關頭,總是閃耀著城投人的榮耀,各種新規的不斷出現,改變的不只是某個產品的剛兌預期,實際上是破除那些許久未變的信仰,回首過往,上下半場,功能缺失導致快速成長,需求轉移注定前景光明。

二、上半場,五大缺失導致快速成長

分稅制改革的提出加劇了地方的財政壓力,從重點項目試點到基礎設施全面開花,城投公司正式亮相中國金融版圖,新生之際,乳臭未干,卻要毅然前行,正因為功能缺失,才導致了快速成長,在快速成長的同時,也不斷透支著未來潛力。缺失頂層設計:上沒有部委,下沒有廳局,平臺公司總是以救火隊員的身份出現在各個場合,為手續不全項目的施工、為落實資金的項目代建、地方企業的救助、人員的安置、扶貧的攻堅,城投無處不在,一路前行,卻從未對自身的發展進行過系統謀劃。缺失業務邊界,投融資管理的雙軌制導致不同部門的政策落腳點不一致,一個是企業,申明和政府沒有關系,但干的都是政府的事情,一個是政府,申明債務由自己發行,卻交給城投公司進行管理。業務邊界的缺失,在一定程度上成就了各地城投不同的發展模式。缺失政策配套,中國的經濟結構沒有問題,發展速度也不低,但是和市場去交流的時候,就會發現不是那么回事,這就是我們一直講的微觀表現背離了宏觀數據,造成這種現象的主要原因就是金融監管政策出臺后,相關配套措施未能跟上。城投領域尤為明顯。缺失自身獨立:執行任務時,我是政府直屬部門;克難攻堅時,我是獨立法人;薪酬設計時,我是公職人員;績效考核時,我是國企領導。自成立之處,城投的身份一直未能獨立,從未利己,一直利他。 缺失人才支撐:人才問題,一直是制約城投轉型的重要桎梏,市場化競爭的考核壓力與體制內的薪酬體系從未找到平衡點,隨著市場化板塊的逐步深入,人才缺失已不僅僅是障礙,而是隔離,人才缺失的關鍵在于體制機制的不靈活。這就是我的上半場,蒼茫出場,卻要展翅翱翔,雖有無奈,卻義無反顧,雖傷痕累累,但回首過往,依然留下華美樂章。

三、下半場,五大需求注定前途光明

上半場的匆忙上陣,導致傷痕累累,歷史債務積壓,公益項目運維,市場化困難重重,城投,還會好嗎?下半場,五大需求注定前途光明。投融資體制轉型需求:過往二十年,房地產市場持續高漲,基建領域資金涌動,但每一個釘子釘下去釘住的都是資產背后的流動性,十九大提出了雙支柱的金融調控模式,改變外匯儲備由央行獨自管理模式,這幾年的另一個重大改革就是財政支出改革,基金化是本次改革的潮流。城投公司天生的市場化和整合性,將會成為本次投融資體制改革的主要落腳點。應對外部沖擊需求:中美貿易危機跌宕起伏,十幾輪談判尚未形成實質性結果,加之香港動蕩背后的國外勢力慫恿、國外熱點局部問題日益凸顯,中國的經濟開放度不斷加大,外部沖擊也日益明顯,如何在被動沖擊中謀求主動作為,港珠澳大橋的通車,大興國際機場的通航,經驗證明,戰略性功能建設將是城投公司應對外部沖擊的重要體現。平穩國民經濟需求:實體經濟的多次受創,金融委的多次信號釋放,一周時間金融權威部門三次強調“加大逆周期調節力度”,政策性銀行的功能定位重提,我們的戰略和政策儲備十分充足,中國經濟的增長動力更加多元,城投公司的強韌性是防范風險的最有力支撐。公共服務均等化需求:精準扶貧,全面脫貧,我們創造了一個又一個舉世矚目的成就,隨著2020年脫貧攻堅戰役的結束,公共服務的均等化將是未來一個時期的重點工作,資源的代際均衡和服務的均等化將是重中之重,城市發展運營商的終極定位將不斷拓寬城投公司的業務邊界。提升城市軟實力需求:中國城市經過了過往十幾年的快速成長,基建領域基本完善,隨著“十四五規劃”的逐步部署,城市軟實力提升將是下一個十年的核心議題,醫療、教育、物業、環境、餐飲、商業等層面的供給側改革急需推動,城投公司坐擁資源優勢和資金優勢,在軟實力提升層面將大有作為。這就是我將面臨的下半場,雖前路茫茫,卻義無反顧,雖困難重重,但再次轉身,必將是華彩風光。

四、宏觀忍受、微觀作為

“十四五規劃”已經開始謀劃,宏觀環境瞬息萬變,大至國際紛爭,小至區域戰略,但宏觀是我們必須忍受的,微觀才是我們有所作為的,城投公司作為區域性城市運營平臺,業務的屬地化特征尤為明顯,微觀作為將成就城投公司的又一個黃金十年,結合各地的實踐經驗,下一個周期,城投公司將在以下三個層面華麗轉身:運營企業化、管控集團化、業務市場化。運營企業化:全面確定城投公司與地方政府(開發區管委會)的權責體系,制定權利清單,明確哪些事項由城投研究確定,哪些事項需由政府或國資監管部門許可,將企業職能回歸企業,充分釋放城投的企業化活力,對此,我集團積累了大量城投企業化運營的案例和數據分析,形成了《薪酬模型》、《城投數據庫》、《管控整合》、《政府決策支持系統》和《縣域平臺整合驅動》等五大版權專利。管控集團化:隨著國資統一監管和資產重組的深入,地方優質國有資產將逐步注入城投,管理好、利用好國有資產將是城投的重要任務之一,管控的集團化將是大勢所趨,所謂集團化管控并非以工商登記注冊集團為標準,而是真正落實到管控的各個環節,針對不同類型子公司確立不同的管控模式,解決原有部委辦局分管的人員安置問題,后續運營的平穩過渡,各子公司的權責體系設計、考核及獎勵標準,都將是集團化管控需要解決的問題。業務市場化:在保持現有公益性項目平穩運營的基礎上,更多拓寬經營性業務板塊 ,不斷增加自身的經營性收益,更好的反哺公益性開發。市場化業務并非照搬外地經驗就可落地,而需要結合當地的資源稟賦和政策環境,設計自身的運作模式,我集團也在原有《戰略規劃策劃》服務的基礎上,推出《工業園項目設計》、《土地開發策劃、運營及落地輔導》、《經營性項目策劃、包裝、資源對接》等全方位的駐場式顧問服務,全面輔助城投轉型發展。

五、復雜環境下的精準決策

新時代,雖然看起來我們手中的資源越來越多,信息越來越發達,但是各種危機產生的概率也越來越大,資本流動急劇加速,人才走向頻繁調動,技術創新瞬間顛覆,城投轉型的現實的問題呈現復雜、系統和跨界的趨勢,基于此,城望集團已擔任多家地方政府、城投公司常年顧問,全面輔助城投轉型發展。任何一家城投,核心的戰斗力都體現的精準決策上,在這種背景下,科學決策和有效實施將是政府科學施政和城投贏得未來的關鍵和保障。按照運營企業化、管控集團化、業務市場化三大板塊做好“十四五規劃”,全面對接未來五大需求,城投公司將大有作為。

 


 

2019年10月14日

投融資平臺轉型發展的五種模式
混則先知后行 改則穩中取勝——城投公司混改關鍵問題分析

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